Warum Feedback keine Einbahnstraße sein darf
In vielen Unternehmen läuft Feedback traditionell in eine Richtung: von oben nach unten. Führungskräfte beurteilen, Mitarbeitende nicken (mehr oder weniger überzeugt) – und das war’s. Doch wer glaubt, dass nur Vorgesetzte Rückmeldung geben dürfen, verpasst das eigentliche Potenzial von Feedback: Es sollte ein Dialog sein, keine Einbahnstraße.
Wenn Mitarbeitende ihrer Führungskraft ehrliches Feedback geben, kann Magisches geschehen: Kommunikation verbessert sich, Entscheidungen werden nachvollziehbarer, Missverständnisse lösen sich, bevor sie sich zu Groll auswachsen. Außerdem ist Feedback nach oben ein echter Reality-Check: Auch Führungskräfte denken oftmals in einer Blase – und kannst der Mensch mit der Nadel sein, die sie gezielt, aber sanft und mit Fingerspitzengefühl, zum Platzen bringt.
Du suchst nach einem Job mit Sinn?
Du suchst nach einem Job mit Sinn?
Worüber du sprechen kannst – und wie du das klug formulierst
Feedback an Vorgesetzte zu geben, kann je nach Thema viel Fingerspitzengefühl erfordern. Das heißt jedoch keineswegs, dass du zu allen, was dein:e Chef:in sagt, nur brav nicken musst.
Feedback-Themen können z.B. sein: Kommunikation, Führungsstil, Arbeitsbelastung, Prioritätensetzung oder Entscheidungsprozesse. Entscheidend ist, wie du es sagst – respektvoll, konkret, mit Ich-Botschaften statt Schuldzuweisungen.
Formulierungsbeispiele für unterschiedliche Szenarien:
Feedback zur Kommunikation:
- „Mir hilft es, wenn wir bei Projektupdates mehr über den Hintergrund der Entscheidungen sprechen. Dann kann ich meine Aufgaben besser einordnen.“
- „Mir ist aufgefallen, dass Informationen manchmal recht spät bei uns ankommen. Es würde helfen, wenn wir Updates früher teilen – dann können wir proaktiver handeln.“
- „Ich weiß, dass Sie viele Themen parallel managen – trotzdem würde ich mir wünschen, dass wir regelmäßige kurze Check-ins einplanen, um auf dem Laufenden zu bleiben.“
Feedback zum Führungsstil:
- „Ich erlebe Sie als sehr engagiert und nah an den Themen – gleichzeitig wünsche ich mir manchmal mehr Freiraum, eigene Lösungen zu testen.“
- „Ich nehme wahr, dass Sie viele Themen selbst übernehmen. Ich würde mir wünschen, dass wir stärker im Team Verantwortung teilen.“
- „Ich schätze, dass Sie viel Verantwortung übernehmen. Vielleicht könnten wir überlegen, wie Sie einzelne Themen stärker an uns delegieren können?“
Feedback zum Workload:
- „Mir fällt auf, dass das Arbeitspensum im Team in letzter Zeit stark gestiegen ist. Ich frage mich, wie wir das langfristig gut stemmen können.“
- „Ich habe das Gefühl, dass die Aufgabenmenge im letzten Quartal stark zugenommen hat. Vielleicht könnten wir gemeinsam priorisieren, um Überlastung zu vermeiden?“
- „Ich möchte vermeiden, dass Qualität unter Zeitdruck leidet. Wollen wir uns einmal zusammensetzen, um zu prüfen, wo Entlastung möglich ist?“
Wichtig: Feedback soll Perspektive eröffnen, nicht Schuld zuweisen. Und ja – ein wenig Diplomatie schadet nicht. Manchmal ist „Ich habe das Gefühl, wir könnten hier effizienter werden“ einfach die höfliche Übersetzung von „Warum zur Hölle dauert das so lange?“.
Formelles vs. informelles Feedback – wann, wo, wie?
Feedback kann spontan passieren („Haben Sie kurz Zeit? Ich würde gern etwas ansprechen.“) oder strukturiert in einem 1:1-Gespräch. Beide Varianten haben ihren Platz:
Formelle Gespräche eignen sich, wenn du über größere, strategische oder grundsätzliche Themen sprichst, etwa Führungsstil, Teamkultur oder Arbeitsprozesse. Sie bieten Raum für Reflexion und Nachbereitung.
Informelles Feedback ist eher situativ: Nach einem Meeting, während eines Projekts, oder wenn du einfach kurz etwas loswerden willst, bevor du dich innerlich Frust oder Groll ansammelst.
In werteorientierten Organisationen – und gerade im Nachhaltigkeitskontext – sollte Feedback sowieso Teil der Teamkultur sein: ehrlich, empathisch und regelmäßig. Denn was nützt ein wohlformulierter Nachhaltigkeitsbericht, wenn intern niemand ehrlich reden darf?
Machtgefälle und psychologische Sicherheit
Natürlich kann Feedback nach heikel sein. Das Machtgefälle ist real, und psychologische Sicherheit – also das Gefühl, offen sprechen zu können, ohne negative Konsequenzen zu riskieren – ist leider keine Selbstverständlichkeit.
In einer idealen Welt schaffen Führungskräfte Räume, in denen Kritik willkommen ist, und reagieren mit echtem Interesse statt mit defensiver Abwehrhaltung. In der Realität jedoch arbeiten viele Menschen in Organisationen, in denen „offene Kommunikation“ eher eine Wunschvorstellung ist.
Was also tun, wenn die psychologische Sicherheit in deiner Organisation nicht gerade olympisches Niveau hat?
1. Bewussten Rahmen schaffen
Wähle bewusst einen Rahmen, der Vertraulichkeit signalisiert: ein persönliches Gespräch, kein offener Slack-Thread oder Teammeeting. Schon der Ort kann beeinflussen, wie ein Feedback aufgenommen wird. (Ein Tipp aus Erfahrung: „Können wir kurz reden?“ in der Kaffeeküche löst bei vielen Chef:innen sofort Fluchtreflexe aus.)
Formulier’s lieber so:
„Ich würde gern über unsere Zusammenarbeit sprechen, um zu schauen, was gut läuft und wo wir uns noch besser aufstellen können. Wann passt es Ihnen für ein kurzes 1:1?“
Damit vermittelst du: Das ist kein Angriff, sondern ein professionelles Gespräch auf Augenhöhe.
2. Fakten vor Meinungen
Je unsicherer das Umfeld, desto wichtiger ist es, dein Feedback auf Beobachtungen statt auf Interpretationen zu stützen.
Statt: „Sie hören nie zu.“
Besser: „Mir ist aufgefallen, dass in den letzten drei Meetings wenig Raum für Rückfragen blieb."
So vermeidest du den Eindruck persönlicher Kritik und bleibst sachlich – auch wenn du innerlich schon dreimal tief durchgeatmet hast.
3. Mit Wertschätzung Türen öffnen
Was ungemein helfen kann: Mache dir vor schwierigen Gesprächen stets bewusst, dass deine Vorgesetzten auch nur Menschen sind. Hinter jeder (noch so schlechten) Führungsentscheidung steht ein (legitimes) Bedürfnis: z.B. soziale Anerkennung, Sicherheit/Kontrolle, Autonomie, Effektivität, Unterstützung …Dies zu reflektieren, kann dir dabei helfen, das Verhalten deines Gegenüber weniger als persönlichen Angriff, sondern eher als Ausdruck eines bestimmten Bedürfnisses zu empfinden. Mit dieser Basis kannst du das Gespräch mit wesentlich mehr Klarheit, Ruhe und Sachlichkeit führen.
Mit einer wertschätzenden Einleitung gibst du deinem Gegenüber das Signal, dass du seine/ihre Bedürfnisse siehst und diese ernst nimmst. Das allein kann für das Gespräch ein echter Gamechanger sein und Türen für eine menschliche Begegnung auf Augenhöhe und konstruktive Lösungsfindung öffnen.
Dafür kannst du dein Anliegen mit einem Feedback-Frame strukturieren:
- Appreciation (Wertschätzung): Erkenne die Intention / das Bedürfnis deines Gegenübers an.
- Beobachtung: Beschreibe sachlich, welches Verhalten du beobachtet hast (ohne dieses zu interpretieren) und welche Auswirkung dies auf dich hatte.
- Wunsch: Formuliere konkret einen Wunsch oder Vorschlag, wie ihr mit ähnlichen Situationen in Zukunft besser umgehen könnt oder an welchen Stellen du dir bei Prozessen Veränderungen wünschst.
Kurzer Merksatz: Acknowledge - Describe - Ask
Formulierungsbeispiel:
„Ich weiß, dass Sie viele Themen jonglieren (Appreciation). Mir ist aufgefallen, dass im Team dadurch manchmal Unklarheit entsteht (Beobachtung). Ich möchte vorschlagen, dass wir eine schriftliche Übersicht erstellen, wer für welches Thema zuständig ist und eigenständig Entscheidungen treffen darf. Das würde uns helfen, Aufgaben effizienter abarbeiten zu können und gleichzeitig schafft dies für alle Klarheit (Wunsch, der den Bedürfnisse beider Seiten nachkommt).”
Der richtige Zeitpunkt: Wenn Chef:innen keine Einladung schicken
Nicht jede Führungskraft ruft regelmäßig zum Feedback auf (Spoiler: Viele tun es nie.). Dann darfst du selbst aktiv werden. Gute Momente sind: nach einem Projektabschluss, vor einer Teamveränderung oder wenn du merkst, dass sich Unzufriedenheit aufbaut.
Wenn du das Gespräch initiierst, kannst du es so einleiten:
„Ich würde gern kurz über unsere Zusammenarbeit sprechen – vielleicht finden wir gemeinsam Punkte, die wir noch besser gestalten können. Darf ich Ihnen dazu Terminvorschläge in der nächsten Woche zukommen lassen?“
Das klingt lösungsorientiert und respektvoll – und bringt durch einen fest terminierten Slot Verbindlichkeit rein.
Realistische Erwartungen & klare Vereinbarungen
Ein Feedbackgespräch ist kein Ventil für Frust. Es geht darum, Verständnis und Verbesserungen zu fördern. Erwarte jedoch keine Wunder, aber sorge für Klarheit und definiere gemeinsam mit deiner Führungskraft erste Schritte – seien sie noch so klein. Auf jeden kleinen Fortschritt lässt sich aufbauen.
Setze dir messbare Mini-Ziele, z.B.:
- „Nach dem Gespräch möchte ich, dass wir eine neue Routine für Teamupdates festgelegt haben.“
- „Ich wünsche mir, dass wir für Führungskraft besser sichtbar machen, wie ausgelastet das Team ist.“
So bleibt Feedback konkret und überprüfbar, statt in freundlichen Floskeln zu verdampfen.
Beende das Gespräch in jedem Fall mit einer klaren Vereinbarung – ansonsten ist das Risiko hoch, dass es einfach im Sande verläuft. Frage zum Abschluss:
- Wie wollen wir verbleiden?
- Wer nimmt welche Aufgabe mit?
- Bis wann soll was umgesetzt werden?
- Welche weiteren Personen müssen ggf. informiert / einbezogen werden?
- Braucht es einen weiteren Gesprächstermin, um den Umsetzungstand zu reflektieren?
Wenn das Gespräch gut verlaufen ist, kann du deine Führungskraft auch fragen:
"Darf ich erneut eine Rückmeldung geben, wenn die Situation xy noch einmal bemerken sollte?"
So holst du dir eine explizit ausgesprochene Erlaubnis vom Gegenüber ein, das Thema erneut anzusprechen.
Dokumentation und Follow-up
Nach dem Gespräch gilt: Einmal gesagt ist nicht erledigt. Fasse das Wichtigste kurz zusammen, zum Beispiel per Mail oder im Protokoll des 1:1-Gesprächs. Verschriftliche dabei unbedingt, wer welche To-Dos aus dem Gespräch mitgenommen habt, welche Entscheidungen konkret getroffen wurden und welche weiteren Personen ggf. informiert werden müssen.
Das wirkt professionell, schafft Verbindlichkeit und schützt beide Seiten vor Missverständnissen.
Und falls du beim nächsten Mal darauf aufbauen willst, hast du gleich eine konkrete Gesprächsbasis. Vom Feedback in eine tatsächliche Veränderung zu kommen, ist ein Prozess.
Wenn Chef:innen mit Kritik nicht umgehen können
Es gibt sie überall: die Chef:innen, die Feedback zwar fordern – „Ich wünsche mir ehrliche Rückmeldungen!“ – und dann beim leisesten Gegenwind in Schockstarre verfallen, sich beleidigt zurückziehen oder zur Verteidigungsrede ausholen, bevor du überhaupt deinen zweiten Satz beenden kannst.
Kurz gesagt: Manche Führungskräfte haben eine regelrechte Allergie gegen Feedback. Und das ist nicht nur anstrengend – es kann richtig frustrierend sein. Doch es gibt Wege, auch mit dieser Sorte Chef:in professionell umzugehen, ohne innerlich aufzugeben.
1. Erkenne das Muster – und nimm’s nicht persönlich
Wenn deine Führungskraft Kritik abwehrt, liegt das selten an dir. Viele Menschen in Führungspositionen haben schlicht nie gelernt, konstruktives Feedback zu empfangen. Sie wurden für Leistung, Durchsetzung und Kontrolle trainiert – nicht für Selbstreflexion. Das Problem ist also oft strukturell, nicht individuell.
Mach dir bewusst: Du spiegelst nur eine Wahrnehmung. Du bist kein Bedrohungsszenario, auch wenn dein Gegenüber das gerade so empfindet. Diese innere Haltung hilft, ruhig zu bleiben – selbst wenn dein Feedback auf Granit trifft.
2. Intention in den Vordergrund stellen
Zudem kann es helfen, auf deine gute Intention sowie den beidseitigen Nutzen zu verweisen und/oder Bezug auf die persönlichen Werte deines Gegenübers zu nehmen:
- „Mir geht es darum, unsere Zusammenarbeit langfristig zu verbessern.“
- „Ich weiß, dass Sie Wert auf ein offenes Miteinander legen, deshalb wollte ich das Thema ansprechen.“
3. Kleine Dosen statt Rundumschlag
Manche Führungskräfte vertragen Feedback nur in homöopathischen Mengen. Statt einmal im Jahr den großen Rundumschlag zu wagen („Ich wollte schon lange mal was sagen…“), platziere lieber kleine, dosierte Rückmeldungen.
Das senkt den Druck für beide Seiten und hilft, Feedback allmählich zu normalisieren.
4. Mach’s schriftlich – aber mit Fingerspitzengefühl
Wenn mündliche Gespräche regelmäßig scheitern oder sofort emotional eskalieren, kann ein schriftlicher Impuls helfen. Zum Beispiel per E-Mail oder im Nachgang eines 1:1-Gesprächs:
„Mir ist wichtig, dass wir weiterhin offen im Austausch bleiben. Ich wollte deshalb kurz schriftlich festhalten, was mir im Gespräch wichtig war …“
Der schriftliche Weg ist verbindlicher, aber wähle den Ton sorgfältig. Ziel ist Verständigung, nicht Dokumentation fürs Archiv der Enttäuschung. Zudem sollte dies wirklich nur der Plan B sein – der erste Weg ist immer das persönliche Gespräch.
5. Wähle deine Kämpfe klug
Nicht jedes Feedback muss gegeben werden. Wenn du merkst, dass dein Gegenüber grundsätzlich nicht bereit oder fähig ist, Rückmeldungen anzunehmen, ist es manchmal klüger, Energie in die eigene Abgrenzung zu stecken. Konzentriere dich, so gut es geht, auf Themen, die du beeinflussen kannst – und lass den Rest los.
Du bist nicht der emotionale Entwicklungscoach deiner Führungskraft. Nochmal zum Mitsprechen: Du bist nicht der emotionale Entwicklungscoach deiner Führungskraft.
HR, Mediator:innen und Eskalationswege
Manchmal reicht das klügste, respektvollste Feedback nichts, wenn das System dahinter einfach... taub ist. Du sprichst an, dass Entscheidungsprozesse intransparent sind – und bekommst ein Nicken, das ungefähr so verbindlich ist wie ein „Wir sollten mal einen Kaffee trinken.“ In solchen Momenten ist es Zeit, über Eskalationswege nachzudenken.
1. HR ist (im Idealfall) dein Sparringspartner – nicht dein Gegenspieler
Viele Mitarbeitende sehen die Personalabteilung als verlängerten Arm der Geschäftsführung. Und ja, manchmal stimmt das – aber oft sind HR-Mitarbeitende durchaus ansprechbar, wenn es um schwierige Führungsthemen geht. Ihr Job besteht nicht nur aus Lohnabrechnungen und Verträgen, sondern umfasst auch Mitarbeiterentwicklung und Konfliktprävention.
Wenn du dich an HR wendest, geh strategisch vor:
- Bereite dich vor. Sammle Beispiele, Daten, Gesprächsnotizen. Keine Drama-Erzählung, sondern nachvollziehbare Fakten.
- Formuliere dein Anliegen lösungsorientiert. Sag nicht: „Meine Chefin ist unmöglich!“, sondern: „Ich habe Schwierigkeiten, bestimmte Themen konstruktiv mit meiner Führungskraft zu besprechen. Können Sie mich unterstützen, einen Weg zu finden?“
- Setze einen klaren Rahmen. Stelle sicher, dass das Gespräch vertraulich bleibt. Falls deine Führungskraft informiert werden soll, lege mit der HR ganz konkret die nächsten Schritte fest.
Wenn HR gut arbeitet, wird sie nicht Partei ergreifen, sondern moderieren, begleiten oder eine neutrale Vermittlung anregen.
2. Personalvertretungen & Betriebsräte
Wenngleich Betriebsrat, Personalrat oder Mitarbeitervertretung in vielen Unternehmen ein eher unscheinbares Dasein fristen, so haben sie gesetzlich verankerte Rechte, die dir helfen können, wenn Feedback in Schieflage gerät.
Wichtig zu wissen: Diese Gremien sind explizit auch für Themen wie Arbeitsklima, Gleichbehandlung und Konflikte mit Vorgesetzten. Sie sind deine gewählte Vertretung – und damit unabhängig von der Geschäftsführung.
Gut zu wissen:
- Gespräche mit dem Betriebsrat sind vertraulich. Er darf Informationen nicht einfach weitergeben, ohne deine Zustimmung.
- Er hat Mitbestimmungsrechte. Bei Konflikten, die Arbeitsbedingungen betreffen (z. B. Führungsverhalten, Arbeitsbelastung, Kommunikation), kann er aktiv werden und Gespräche mit der Leitung anstoßen.
- Er kennt interne Prozesse. Betriebsratsmitglieder wissen oft genau, welche Wege realistisch sind – und welche Türen sich wirklich öffnen lassen.
Wenn du unsicher bist, wie du dein Anliegen formulierst, kannst du dich dort auch erstmal informell beraten lassen – ohne, dass gleich eine offizielle Beschwerde eingereicht wird.
3. Wenn interne Anlaufstellen fehlen
In kleineren Unternehmen, Start-ups oder Non-Profits gibt es oft keine klassische Personalabteilung (von einem Betriebsrat ganz zu schweigen). Dann sieht’s schnell so aus: Du, deine Führungskraft – und dazwischen sonst niemand. Was tun?
Option A: Interne Vertrauenspersonen suchen
Das kann jemand aus einem anderen Team oder ein:e erfahrene:r Kolleg:in sein, die du um Rat bittest. Manchmal braucht es einfach eine zweite Perspektive, um Klarheit zu gewinnen – oder um die eigene Position besser einzuschätzen.
Option B: Externe Unterstützung
Wenn dein Arbeitgeber keine offiziellen Angebote hat, kannst du dir externe Hilfe holen, etwa durch Mediator:innen, Coach:innen oder gewerkschaftliche Beratungsstellen. Einige Branchen- oder Berufsverbände bieten vertrauliche Erstgespräche an, besonders im Non-Profit- und Nachhaltigkeitssektor.
Solche Gespräche können helfen, deine Möglichkeiten zu sortieren: Willst du das Thema noch einmal intern ansprechen? Gehst du eine Etage höher? Oder ist es Zeit, Grenzen zu ziehen?
Rechtliche Grenzen und Schutz vor Repressalien
Wenn dein Feedback zu verbalen Übergriffen, Mobbing oder Repressalien führt, ist es ratsam, dich juristisch beraten zu lassen, z. B. über den Betriebsrat, eine Gewerkschaft oder Fachanwält:innen für Arbeitsrecht. Das klingt dramatischer, als es ist: Juristische Beratung bedeutet nicht automatisch Eskalation, sondern kann schlicht Orientierung geben, was erlaubt, geschützt oder riskant ist.
Was du beachten solltest:
- Dokumentation: Führe Notizen über Gespräche, Mails oder Vorfälle, die relevant sind.
- Selbstreflexion: Sei ehrlich: Hast du alles getan, um das Gespräch konstruktiv zu gestalten?
- Zieldefinition: Was erhoffst du dir von der Eskalation? Vermittlung, Entlastung, Schutz, eine organisatorische Veränderung?
Fazit: Mut, Wertschätzung und Haltung
Feedback an die eigene Führungskraft zu geben, fühlt sich manchmal an wie ein Spaziergang durch ein Minenfeld – nur ohne Karte. Du weißt, dass du eigentlich etwas sagen solltest, aber jeder Schritt könnte knirschen. Trotzdem: Wenn niemand den Mund aufmacht, bleibt die Luft im Team dick, Prozesse schleppen sich dahin, und gute Ideen versanden.
Ein gesundes Feedback-Klima ist kein „Nice-to-have“, sondern das Rückgrat einer funktionierenden Organisation. Und es entsteht nicht, weil irgendwo ein hübsches Plakat mit „Wir leben offene Kommunikation“ hängt – sondern weil Menschen wie du mutig genug sind, den ersten Schritt zu tun.
Und wenn du beim nächsten Mal das Gefühl hast, deine Führungskraft reagiere allergisch auf Feedback, dann erinnere dich: Auch Chef:innen sind nur Menschen mit Unsicherheiten, schlechten Tagen und gelegentlicher Selbstüberschätzung. Das ändert nichts daran, dass sie – genau wie du – von ehrlichem, respektvollem Feedback profitieren.
