Feedback-Gespräche haben einen schlechten Ruf. Zu oft werden sie mit unangenehmen Überraschungen, einseitiger Kritik oder ritualisierten Lob-Floskeln verbunden. Gleichzeitig sind sie einer der wenigen formalen Momente, in du als Beschäftigte:r Einfluss auf deine Arbeitsbedingungen, Entwicklung und die Zusammenarbeit mit deinen Vorgesetzten nehmen kannst. Wer sie lediglich „über sich ergehen lässt“, verschenkt Potenzial. Wer hingegen gut vorbereitet ist, kann sie aktiv gestalten – selbst unter schwierigen Rahmenbedingungen.
Dieser Survival Guide zeigt dir, wie Feedback-Gespräche typischerweise ablaufen, wie du dich strategisch vorbereitest und wie du auch heikle Themen wie Zielverfehlungen, Kritik, Machtasymmetrien oder Gehaltsfragen professionell adressierst.
Ablauf und Inhalt von Feedback-Gesprächen
Formell dienen Feedback-Gespräche der Rückschau und dem Ausblick: Leistungen bewerten, Ziele reflektieren, Entwicklung besprechen. In der Praxis sind sie oft mehr als das. Sie sind ein Ort impliziter Verhandlungen über Anerkennung, Vertrauen, Einfluss und Zukunftsperspektiven.
Hier die typische Struktur eines Feedbackgesprächs (die aber je nach Arbeitgeber natürlich unterschiedlich sein kann):
- Rückblick auf das vergangene Jahr (oder Quartal)
- Einschätzung deiner Zielerreichung
- Bewertung der Zusammenarbeit
- Ausblick auf das kommende Jahr bzw. Aufgaben
Je nach Organisation fließen auch Themen wie Gehalt, Weiterbildung oder Arbeitszeitmodelle ein – oder werden bewusst ausgeklammert.
Wichtig ist: Auch wenn das Gespräch formal symmetrisch wirkt, ist das selten tatsächlich der Fall. Führungskräfte haben Bewertungshoheit, Entscheidungsmacht und oft mehr Informationen. Das zu erkennen ist kein Zeichen von Misstrauen, sondern von Professionalität.
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Gute Vorbereitung: Klarheit vor Harmonie
Eine gute Vorbereitung schafft Klarheit und mindert das Risiko von unangenehmen Überraschungen. Du solltest vor dem Gespräch wissen, was du erreicht hast, wo du selbst kritisch bist und was du dir konkret wünschst.
Hilfreich ist es, deine eigenen Aufgaben und Projekte der letzten Monate systematisch durchzugehen und dich dabei an folgenden Fragen zu orientieren:
- Was war mein Beitrag zum Erfolg der Organisation/des Teams?
- Wie kann ich meine Erfolge sichtbar machen und idealerweise mit Zahlen belegen?
- Wo lagen Herausforderungen?
- An welchen Stellen habe ich vereinbarte Ziele nicht erreicht? Warum?
- Was brauche ich, um diese Ziele künftig meistern zu können?
- Was lief in der Zusammenarbeit mit meinem/meiner Vorgesetzten gut, was weniger?
- Welche Forderungen möchte ich bei dieser Gelegenheit platzieren? Wie kann ich deren Legitimität begründen?
Der wichtigste Aspekt deiner Vorbereitung betrifft die Analyse deiner Zielerreichung. Je nachdem, ob es klar festgelegte Zielvereinbarungen gibt und wie quantifizierbar deine Leistungen sind, unterscheidet sich die Vorgehensweise. Mehr dazu weiter unten.
Ebenso wichtig ist es, die eigenen Ziele für das Gespräch zu klären. Was soll nach diesem Termin idealerweise anders sein als vorher? Mehr Klarheit über Erwartungen? Eine konkrete Perspektive? Eine Entscheidung zu Gehalt, Aufgaben oder Arbeitsmodell? Wer ohne Ziel ins Gespräch geht, überlässt die Agenda vollständig der Führungskraft. Das kann funktionieren, ist aber selten im eigenen Interesse.
Auch die mentale Vorbereitung auf Kritik gehört dazu. Nicht jede Rückmeldung ist fair, nicht jede Beobachtung richtig. Ziel ist nicht, alles abzuwehren, sondern differenzieren zu können: Was nehme ich an, was hinterfrage ich, was weise ich zurück?
Nicht zuletzt lohnt es sich, die Beziehungsebene mitzudenken. Wie kommuniziert deine Führungskraft typischerweise? Eher zahlenorientiert oder qualitativ? Direkt oder indirekt? Konfliktscheu oder konfrontativ? Diese Beobachtungen helfen dir, deine Inhalte so zu formulieren, dass sie überhaupt ankommen.
Wenn du den oben genannten Punkten gesprächsfähig bist, stehen die Voraussetzungen für einen konstruktiven Verlauf des Feedbackgesprächs sehr gut.
Leistungen und Erfolge sichtbar machen
In vielen Organisationen werden im Feedbackgespräch Jahres- oder Quartalsziele vereinbart. Diese solltest du dir unbedingt noch einmal anschauen und prüfen, welche diese Ziele du erfüllen konntest und an welchen Stellen du die Vereinbarung nicht erfüllen konntest. Reflektiere mögliche Ursachen und bereite Lösungsvorschläge vor. Eventuell waren die gesteckten Ziele nicht realistisch – auch das sollte unbedingt angesprochen und im Gespräch angepasst werden. Konntest du einige Ziele sogar übererfüllen? Das kann ein gutes Argument für eine Gehaltserhöhung sein.
Für den Fall, dass es keine explizite Zielvereinbarung gab, lohnt es sich dennoch, deine Erfolge und Beiträge systematisch aufzulisten und, wo immer möglich, mit konkreten Zahlen zu belegen. Gleiche zudem deine Rollenbeschreibung mit deinem tatsächlichen Arbeitsalltag ab: Mit welchen Aufgaben hast du dich maßgeblich beschäftigt? Entsprachen diese deinen eigentlichen Prioritäten? Wo gab es Verschiebungen oder Verantwortlichkeiten, die “offiziell” nicht zu deiner Rolle gehören? Wo sind Anpassungen nötig?
Gerade in komplexen Arbeitsfeldern – etwa im Nachhaltigkeits- oder NGO-Bereich – sind Ergebnisse oft nicht linear messbar. Umso wichtiger ist es, Wirkzusammenhänge erklären zu können. Erfolge lassen sich professionell darstellen, indem du sie kontextualisierst. Statt „Ich habe Projekt X umgesetzt“ ist es wirksamer zu beschreiben, welches Problem bestand, welchen Beitrag du geleistet hast und welchen Effekt das hatte – auch qualitativ. Verbesserte Prozesse, stabilere Kooperationen, weniger Konflikte oder höhere Glaubwürdigkeit gegenüber externen Stakeholdern sind legitime Erfolge, auch wenn sie sich nicht in Zahlen ausdrücken lassen.
Hilfreich ist es zudem, auch die Aufgaben mitzudenken, für die du Verantwortung übernommen hast, ohne dass sie formell bei dir lag? Was hast du initiiert, stabilisiert, verbessert oder moderiert? Viele relevante Leistungen – etwa Beziehungsarbeit, Konfliktklärung, Übersetzungsarbeit zwischen Fachbereichen oder das Mitdenken strategischer Fragen – tauchen in Zielsystemen nicht explizit auf, prägen aber den Erfolg von Organisationen maßgeblich. Wenn du sie selbst nicht benennst, werden sie oft übersehen.
Wichtig: Deine Leistungen konkret zu benennen, hat nichts mit Arroganz oder Selbstbeweihräucherung zu tun, sondern mit realistischer Reflexion. Gerade in sinnorientierten Arbeitsfeldern wird Bescheidenheit oft kulturell belohnt. Die führt dich jedoch langfristig nirgends hin. Unsichtbare Leistung wird selten anerkannt. Von daher: Wertschätze deine eigenen Erfolge und trau dich, offen darüber zu sprechen!
PowerPoint oder nicht? Leistungskennzahlen im Feedback-Gespräch
Die Frage, ob man zum Feedback-Gespräch eine Präsentation vorbereitet, taucht häufiger auf, als man denkt – und die kurze Antwort lautet: Es kommt stark auf den Kontext an. Grundsätzlich ist es nicht unüblich, die eigene Leistung strukturiert aufzubereiten. Die Art der Aufbereitung sollte allerdings zur Kultur der Organisation passen.
In stark formalisierten Umfeldern, etwa in Konzernen oder performancegetriebenen Organisationen, kann eine kurze, sachliche PowerPoint-Präsentation mit Leistungskennzahlen durchaus sinnvoll sein. Sie signalisiert Vorbereitung, Orientierung an Zielen und ein Verständnis für unternehmerische Logiken. Wichtig ist dabei, dass es keine ausufernde Präsentation wird. Zwei bis drei übersichtliche Seiten oder ein Onepager reichen meist völlig aus.
In informelleren Kontexten – etwa in Start-ups oder NGOs – kann eine klassische PowerPoint hingegen schnell überdimensioniert wirken. Hier ist es oft passender, sich schriftliche Notizen oder eine kompakte Übersicht für sich selbst vorzubereiten und die relevanten Punkte im Gespräch mündlich einzubringen. Auch hier gilt: Struktur ja, Show nein.
Entscheidend ist weniger das Medium als die Haltung dahinter. Eine Präsentation sollte nicht dazu dienen, sich zu rechtfertigen oder die Führungskraft zu „überzeugen“, sondern Klarheit schaffen und Gespräche erleichtern. Wenn du unsicher bist, kannst du vorab ankündigen, dass du dir eine kurze Übersicht deiner Projekte und Ergebnisse vorbereitet hast. Das wirkt transparent und respektiert die Gesprächsdynamik.
Als Faustregel gilt: Je zahlen- und kennzahlenorientierter die Organisation, desto eher ist eine visuelle Aufbereitung akzeptiert. Je werte- und beziehungsorientierter das Umfeld, desto wichtiger sind Einordnung, Kontext und Gesprächsqualität.
Was tun, wenn ich meine Ziele verfehlt habe?
Zielverfehlungen sind definitiv eines der unangenehmsten Themen im Feedbackgespräch, aber kein Ausnahmefall. Vor allem sind verfehlte Ziele keineswegs gleichbedeutend mit persönlichem Versagen: Ziele sind immer Momentaufnahmen unter bestimmten Annahmen. Wenn sich Rahmenbedingungen ändern, Prioritäten verschieben oder Ressourcen wegfallen, sagt das Ergebnis allein wenig über deine Leistung, Kompetenz oder dein Engagement aus.
Ein professioneller Umgang mit Zielverfehlungen beginnt deshalb mit einer sauberen Einordnung. Verantwortung zu übernehmen heißt, den eigenen Anteil ehrlich zu benennen und reflektiert darzustellen. Es bedeutet nicht, sich pauschal selbst abzuwerten oder strukturelle Probleme zu individualisieren. Wer beides vermischt, gerät schnell in eine defensive oder unterwürfige Haltung – und schwächt die eigene Position im Gespräch.
Hilfreich ist es, Zielverfehlungen entlang von drei Ebenen zu betrachten:
- dem Ziel selbst,
- den Rahmenbedingungen
- und dem eigenen Handeln.
Konkret für die Zielebene: War das Ziel von Beginn an realistisch? Gab es implizite Annahmen, die sich als falsch erwiesen haben?
Haben sich die Rahmenbedingungen verändert, etwa durch personelle Wechsel, Budgetkürzungen, politische Entscheidungen oder neue strategische Prioritäten? Diese Aspekte sachlich zu benennen ist kein Ausweichen, sondern notwendiger Kontext.
Auf der Ebene des eigenen Handelns geht es darum, konkret zu werden. Was hast du versucht? Wo hast du gegengesteuert? Welche Entscheidungen würdest du heute anders treffen? Diese Reflexion zeigt Lernfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Sie ist deutlich überzeugender als pauschale Sätze wie „Das lag an den Umständen“ oder „Das hätte besser laufen können“. Führungskräfte reagieren in der Regel positiver auf durchdachte Analysen als auf Selbstverteidigung.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Frage nach Einfluss und Steuerbarkeit. Nicht alles, wofür man formal verantwortlich ist, lässt sich auch faktisch steuern. Gerade in bereichsübergreifenden Projekten oder in Organisationen mit komplexen Entscheidungswegen ist der eigene Einfluss begrenzt. Das darf – und sollte – benannt werden. Eine mögliche Formulierung könnte sein: „Für das Ziel war ich verantwortlich, die Umsetzung hing jedoch stark von X ab. Als sich dort Verzögerungen ergeben haben, waren meine Handlungsmöglichkeiten begrenzt.“
Gleichzeitig ist es wichtig, nicht in eine Opferrolle zu rutschen. Ziel ist es, Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen. Deshalb solltest du den Blick nach vorn richten: Was könnte dir künftig helfen, Ziele besser zu erreichen? Frühere Abstimmungen? Klarere Prioritäten? Mehr Ressourcen oder Entscheidungskompetenz? Diese Punkte sind zentral für zukünftige Zielvereinbarungen und zeigen, dass du nicht im Problem verharrst, sondern an Lösungen interessiert bist.
Besonders sensibel wird es, wenn Zielverfehlungen Auswirkungen auf Gehalt, Vertragsverlängerungen oder Entwicklungschancen haben. Hier ist eine klare, sachliche Kommunikation entscheidend. Vermeide es, dich vorsorglich selbst abzuwerten oder mögliche Konsequenzen vorwegzunehmen. Bleib bei den Fakten, deiner Analyse und deinen Lernpunkten. Bewertung und Konsequenzen sind Aufgabe der Führungskraft, nicht deine.
In sinnorientierten oder nachhaltigkeitsbezogenen Arbeitsfeldern kommt hinzu, dass Ziele oft mit hohen inhaltlichen Ansprüchen verbunden sind, während die strukturellen Voraussetzungen begrenzt sind. Auch das darf thematisiert werden – vorsichtig, aber klar. Zielkonflikte zwischen Wirkung, Qualität und verfügbaren Ressourcen sind real. Wer sie reflektiert anspricht, leistet einen Beitrag zur organisationalen Lernfähigkeit.
Am Ende geht es darum, Zielverfehlungen als Teil professioneller Entwicklung zu behandeln, nicht als persönliches Defizit. Wer Verantwortung übernimmt, ohne sich kleinzumachen, signalisiert Selbstreflexion, Integrität und strategisches Denken. Eigenschaften, die langfristig oft schwerer wiegen als das bloße Erreichen einzelner Kennzahlen.
Umgang mit negativer Kritik
Negative Kritik ist der Teil des Feedback-Gesprächs, vor dem sich die meisten fürchten. Sie trifft selten nur die Sachebene, sondern kratzt natürlich auch an unserem Selbstbild. Umso wichtiger ist es, Kritik weder reflexhaft abzuwehren noch ungefiltert zu verinnerlichen. Professionalität zeigt sich genau in dieser Balance zwischen Offenheit und Abgrenzung.
Ein hilfreicher erster Schritt ist, Kritik zunächst anzunehmen, ohne sie sofort zu bewerten oder zu kommentieren. Das heißt nicht, ihr automatisch zuzustimmen, sondern ihr Raum zu geben. Wer sofort widerspricht oder sich rechtfertigt, signalisiert Verteidigung – auch dann, wenn die Kritik sachlich falsch ist. Besser ist es, zuzuhören und gezielt nachzufragen. Unspezifische Aussagen wie „Ihre Kommunikation ist schwierig“ oder „Da erwarte ich mehr Eigeninitiative“ gewinnen erst dann an Wert, wenn sie konkretisiert werden. Nachfragen wie „Können Sie eine Situation nennen, in der Ihnen das aufgefallen ist?“ helfen, von allgemeinen Eindrücken zu überprüfbaren Beobachtungen zu kommen.
Gleichzeitig ist es wichtig, innerlich eine Distanz zu wahren. Nicht jede Kritik beschreibt objektive Realität. Sie ist immer auch geprägt von Erwartungen, Rollenbildern, persönlichen Präferenzen oder situativen Spannungen. Diese Einordnung hilft, Kritik nicht vorschnell als endgültiges Urteil über die eigene Kompetenz zu verstehen.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Unterscheidung zwischen veränderbarem Verhalten und Persönlichkeit. Konstruktive Kritik bezieht sich auf konkretes Verhalten in bestimmten Situationen. Wenn Kritik jedoch pauschal oder personenbezogen formuliert ist – etwa „Sie sind zu emotional“ oder „Sie sind nicht belastbar genug“ – darfst du das hinterfragen. Solche Aussagen sind weder hilfreich noch professionell. Eine mögliche Reaktion wäre: „Ich möchte das gern besser verstehen. Auf welches konkrete Verhalten beziehen Sie sich?“
Abgrenzung wird besonders wichtig, wenn Kritik unfair, verletzend oder respektlos formuliert ist. Auch im hierarchischen Kontext bist du nicht verpflichtet, jede Form der Ansprache hinzunehmen. Ruhige, sachliche Grenzsetzungen sind legitim und oft wirksamer als emotionale Reaktionen. Etwa:
„Ich nehme Feedback gern an, aber diese Formulierung empfinde ich als persönlich angreifend und wenig hilfreich. Können wir bei konkreten Situationen bleiben?“
Am Ende geht es darum, Kritik als Informationsangebot zu betrachten, nicht als Urteil. Du entscheidest, was du daraus annimmst, was du weiter beobachtest und was du bewusst zurückweist. Diese innere Haltung ermöglicht es, offen zu bleiben, ohne die eigene professionelle Identität preiszugeben.
Forderungen überzeugend einbringen
Feedback-Gespräche sind kein Wunschkonzert, aber ein legitimer Ort für Forderungen. Entscheidend ist, sie gut zu begründen und realistisch zu platzieren.
Du solltest deine Anliegen zunächst klar priorisieren und wissen, welche davon verhandelbar sind und welche zentrale Voraussetzungen für eine weitere Zusammenarbeit.
Gehaltsanpassung
Beim Thema Gehalt ist Sachlichkeit entscheidend. Argumente, die sich auf die privat-persönliche Ebene beziehen, wie etwa steigende Lebenshaltungskosten oder persönlicher Einsatz sind nachvollziehbar, aber selten überzeugend. Viel stärker sind Bezüge zu nachweisbaren Erfolgen, zusätzlichen Aufgaben, gestiegener Verantwortung oder neu erworbenen Kompetenzen. Auch interne Vergleiche können relevant sein, sofern sie sachlich formuliert werden. Eine mögliche Einleitung wäre:
„Seit dem letzten Feedback-Gespräch hat sich mein Aufgabenbereich deutlich erweitert, insbesondere durch X und Y. Vor diesem Hintergrund würde ich gern über eine Anpassung meiner Vergütung sprechen.“
Wichtig ist auch der richtige Umgang mit Widerständen. Ein „Dafür ist aktuell kein Budget da“ bedeutet nicht zwangsläufig ein endgültiges Nein. Es kann der Einstieg in eine zeitliche oder perspektivische Vereinbarung sein. Etwa:
„Wenn eine Anpassung aktuell nicht möglich ist, würde ich gern besprechen, unter welchen Voraussetzungen und zu welchem Zeitpunkt wir erneut darüber sprechen.“
Neue Aufgabenbereiche
Forderungen nach neuen Aufgaben, Projekten oder mehr Verantwortung sollten immer an die eigenen Stärken und die Bedarfe der Organisation gekoppelt werden. Es geht weniger darum, etwas „abzugeben“, sondern darum, den eigenen Beitrag wirksamer zu gestalten. Eine mögliche Formulierung könnte sein:
„Ich merke, dass ich besonders wirksam bin, wenn ich strategisch arbeiten und Verantwortung übernehmen kann. Perspektivisch würde ich mich gern stärker in Projekt Z einbringen.“
Arbeitsbedingungen
Bei Anpassungswünschen in Bezug auf dein Arbeitsmodell, etwa zusätzliche Homeoffice-Tage, Teilzeit, flexible Arbeitszeiten oder Jobsharing, lohnt es sich, den Fokus auf Effizienz, Produktivität und Ergebnisse zu legen, nicht auf persönliche Vorlieben. Führungskräfte fragen sich in erster Linie, ob Leistung, Erreichbarkeit und Zusammenarbeit gewährleistet bleiben. Wer hier konkrete Erfahrungen oder Beispiele einbringt, erhöht die Überzeugungskraft:
„In den Phasen mit höherem Homeoffice-Anteil habe ich gemerkt, dass ich sehr fokussiert arbeite und mir die Einhaltung von Deadlines leicht fällt. Ich würde gern prüfen, ob wir dieses Modell ausbauen können.“
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die innere Haltung. Du bittest deine Führungskraft nicht um einen persönlichen Gefallen, gehst in einen professionellen Aushandlungsprozesses. Du bietest Leistung, Kompetenz und Engagement – und hast das Recht, über die Bedingungen zu sprechen, unter denen du das tust. Diese Haltung wirkt oft stärker als jede Formulierung.
Am Ende sollte klar sein, was konkret vereinbart wurde – oder was offen bleibt. Unklare Aussagen wie „Wir schauen mal“ oder „Das behalten wir im Blick“ helfen wenig. Wenn möglich, bitte um Konkretisierung oder einen Folgetermin. So verhinderst du, dass berechtigte Anliegen im Arbeitsalltag versanden.
Feedback nach oben
Idealerweise ist das Feedback-Gespräch keine Einbahnstraße, sondern ein Dialog, in dem beide Seiten Raum bekommen, die Zusammenarbeit zu reflektieren und (positive wie negative) Kritikpunkte einzubringen.
Führungskräfte sind auch nur Menschen mit blinden Flecken – nur, wenn du ansprichst, wo es in der Zusammenarbeit knirscht, kann sich die gewünschte Verbesserung einstellen. Gleichzeitig sind Machtasymmetrien real und die Äußerung von Kritik erfordert Fingerspitzengefühl.
Themen, die du ansprechen kannst, sind z.B. Kommunikation, Führungsstil, Arbeitsbelastung, Prioritätensetzung oder Entscheidungsprozesse. Entscheidend ist, wie du deine Themen einbringst – respektvoll, konkret, mit Ich-Botschaften statt Schuldzuweisungen.
Wie offen du schwierige Themen ansprechen kannst, hängt stark vom Ausmaß der psychologischen Sicherheit innerhalb deiner Organisation ab. In vielen Organisationen ist es zwar offiziell erwünscht, praktisch fehlen aber konkrete Strukturen dafür.
Frage vor dem Gespräch nach einer Agenda und den Inhalten, die besprochen werden.
Wenn ein Austausch zur Zusammenarbeit bzw. Feedback an die Führungskraft nicht automatisch Teil der Gesprächs-Agenda ist, kannst du dies aktiv vorschlagen. Eine Vorankündigung wie „Ich hätte auch eine Rückmeldung zur Zusammenarbeit, ist das für Sie in Ordnung?“ kann helfen, Widerstände zu reduzieren.
Zum Thema “Feedback nach oben” findest du hier einen eigenen Artikel mit zahlreichen Formulierungsbeispielen für unterschiedliche Szenarien. Auch unser Artikel zur Gewaltfreien Kommunikation im Arbeitskontext kann dir wertvolle Impulse für das Gespräch liefern.
Der Kontext zählt: Konzern, Start-up, NGO
Feedback-Gespräche folgen keiner universellen Logik. Sie sind immer eingebettet in Organisationskulturen, Machtstrukturen und wirtschaftliche Realitäten. Wer den jeweiligen Kontext bewusst mitdenkt, kann seine Vorbereitung, Argumentation und Zielsetzung deutlich besser ausrichten.
In Konzernen sind Feedback-Gespräche meist stark formalisiert. Es gibt feste Zyklen, standardisierte Bewertungsbögen, Kompetenzmodelle und häufig auch eine Kopplung an Bonus- oder Gehaltssysteme. Das kann Sicherheit geben, weil Kriterien zumindest auf dem Papier transparent sind. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass individuelle Spielräume begrenzt sind. Bewertungen orientieren sich oft an Vergleichsgruppen, und Führungskräfte bewegen sich innerhalb klarer Vorgaben. In diesem Umfeld ist es besonders wichtig, die eigene Leistung entlang der offiziellen Kriterien darzustellen und die interne Logik zu verstehen. Persönliche Anliegen oder individuelle Arbeitsweisen haben dort eher dann Gewicht, wenn sie sich in bestehende Systeme übersetzen lassen.
Start-ups oder kleine Unternehmen funktionieren meist anders. Feedback-Gespräche sind oft informeller, weniger ritualisiert und stärker von der jeweiligen Führungsperson geprägt. Das kann Vorteile haben, etwa mehr Offenheit oder schnellere Entscheidungen. Gleichzeitig sind diese Gespräche häufig weniger klar strukturiert, und Erwartungen bleiben unausgesprochen. Zielverfehlungen oder Konflikte berühren dann nicht selten auch die persönliche Ebene. In solchen Kontexten ist es besonders wichtig, selbst Struktur ins Gespräch zu bringen, eigene Leistungen klar zu benennen und Vereinbarungen konkret festzuhalten.
In NGOs und Non-Profits ist die Identifikation mit der Mission oft hoch, Ressourcen sind knapp, und formale Strukturen teilweise schwach ausgeprägt. Feedback-Gespräche bewegen sich häufig im Spannungsfeld zwischen idealistischen Ansprüchen und realistischen Möglichkeiten. Leistung wird nicht immer klar definiert, Engagement dafür umso stärker eingefordert. Das kann dazu führen, dass Mehrarbeit oder informelle Verantwortung stillschweigend vorausgesetzt werden. In diesem Kontext ist es besonders wichtig, die eigene Leistung in Bezug zu bringen mit den Werten der Organisation.
Unabhängig vom Organisationstyp gilt: Führungskräfte sind immer auch Teil des Systems. Ihre Handlungsspielräume unterscheiden sich erheblich. In Konzernen sind sie oft durch HR, Budgetvorgaben und Hierarchien eingeschränkt. In Start-ups oder NGOs tragen sie hingegen häufig selbst hohe Unsicherheiten und Verantwortung. Diese Perspektive mitzudenken kann helfen, realistischer zu verhandeln.
Der Kontext beeinflusst auch, wie direkt Kritik oder Forderungen geäußert werden können. Was in einem Start-up als offen gilt, kann im Konzern als unangemessen wahrgenommen werden. Umgekehrt kann zu große Zurückhaltung in informellen Strukturen dazu führen, dass Anliegen schlicht übersehen werden.
Ein gutes Feedback-Gespräch entsteht daher nicht nur durch gute Argumente, sondern durch ein Gespür für das Umfeld, in dem diese Argumente gehört werden. Wer Kontextkompetenz zeigt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Anliegen ernst genommen werden.
Nachbereitung
Viele Feedback-Gespräche verlieren ihre Wirkung aufgrund fehlender Nachbereitung. Was nicht festgehalten, reflektiert oder weiterverfolgt wird, versandet im Arbeitsalltag.
Daher: Mach dir beim Gespräch Notizen! Halte fest, welche Leistungen anerkannt wurden, welche Kritikpunkte benannt wurden und welche Erwartungen künftig gelten sollen. Besonders wichtig sind konkrete Vereinbarungen: Ziele, Zuständigkeiten, Entwicklungsmaßnahmen, Zusagen zu Gehalt, Aufgaben oder Arbeitsmodellen.
Aus arbeitsrechtlicher Sicht gilt: Gesprächsnotizen für den eigenen Gebrauch sind zulässig. Tonaufnahmen ohne ausdrückliche Zustimmung aller Beteiligten hingegen nicht. Leistungsbewertungen, Zielvereinbarungen oder Absprachen mit Auswirkungen auf Vergütung oder Arbeitszeit sollten unbedingt schriftlich festgehalten werden. Wenn das nicht automatisch geschieht, darfst du aktiv darum bitten. Das ist kein Misstrauensvotum, sondern gängige Praxis.
In vielen Fällen ist es sinnvoll, zeitnah eine kurze sachliche Zusammenfassung an deine Führungskraft per E-Mail zu senden. Das schafft Verbindlichkeit und reduziert Missverständnisse. Eine mögliche Formulierung wäre:
„Vielen Dank für das Gespräch. Zur kurzen Zusammenfassung: Wir haben vereinbart, dass …“
Zur Nachbereitung gehört auch, die vereinbarten Punkte in den eigenen Arbeitsalltag zu integrieren. Welche nächsten Schritte ergeben sich konkret? Welche Erwartungen wurden an dich formuliert, und was brauchst du, um sie erfüllen zu können? Wenn im Gespräch Entwicklungsbedarf benannt wurde, ist es sinnvoll, selbst aktiv zu werden – etwa durch konkrete Lernschritte oder Zwischenabstimmungen. Das zeigt Verantwortungsübernahme und verhindert, dass Themen erst im nächsten Feedback-Gespräch wieder auftauchen.
Ebenso wichtig ist es, offene oder vertagte oder unklar gebliebene Themen im Blick zu behalten. Wenn an bestimmten Punkten keine konkrete Entscheidung getroffen wurde, solltest du dir einen realistischen Zeitpunkt setzen, um sie erneut aufzugreifen. „Wir schauen später noch mal“ ist kein Abschluss, sondern ein Arbeitsauftrag an dich, dranzubleiben.
Nicht zuletzt ist die Nachbereitung auch ein Moment der Selbstfürsorge. Feedback-Gespräche können anstrengend sein, selbst wenn sie gut laufen. Sich bewusst zu machen, was gut lief, wo man souverän geblieben ist oder klare Grenzen gesetzt hat, stärkt die eigene Handlungssicherheit für zukünftige Gespräche.
Fazit
Feedback-Gespräche fühlen sich oft an wie ein Termin, den man möglichst schadlos überstehen möchte. Dabei sind sie einer der wenigen formalen Räume, in denen du Leistungserwartungen, Arbeitsbedingungen und Zusammenarbeit bewusst verhandeln kannst. Wer gut vorbereitet ist und bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich kleinzumachen, kann diesen Raum aktiv nutzen – selbst unter schwierigen Bedingungen.
Nicht jedes Feedback-Gespräch verläuft fair, nicht jede Führungskraft ist reflektiert, und nicht jede Forderung lässt sich sofort durchsetzen. Doch Klarheit, Struktur und eine professionelle Haltung erhöhen die eigene Handlungssicherheit deutlich. Sie helfen, Kritik einzuordnen, Erfolge sichtbar zu machen, Grenzen zu setzen und Perspektiven einzufordern.
Am Ende geht es nicht darum, perfekt aufzutreten oder alles „richtig“ zu machen. Es geht darum, die eigene Arbeit ernst zu nehmen – und sich selbst als gestaltenden Teil der Organisation zu begreifen. Feedback-Gespräche sind kein Urteil über deinen Wert. Sie sind ein Werkzeug. Wie wirkungsvoll es ist, hängt maßgeblich davon ab, wie du es nutzt.
