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New Work

Teilzeit ist für Führungskräfte nicht möglich? Von wegen! Mit JobSharing zu mehr Kompetenzvielfalt und besserer Work-Life-Balance: »TopSharing ist ein echter Vielfalts-Booster«

von Charlotte Clarke, 11. Mai 2020 08:24
Fach- und Führungskräfte stehen oft vor einem Dilemma: Einerseits wünschen sie sich flexibles Arbeiten und die Vereinbarkeit von Beruf & Privatleben, andererseits sind die Anforderungen an ihre Entscheidungskompetenz und Performance enorm hoch. Doch wer sagt denn, dass man die ganze Verantwortung alleine tragen muss? Mit dem TopSharing-Modell teilen sich zwei Expert*innen eine Stelle und bringen gleich die doppelte Kompetenz ins Unternehmen. Katharina Wiench & Esther Himmen von »pairforming« verraten, wie man ein erfolgreiches Tandem bildet und mögliche Bedenken der Arbeitgeber entkräftet.

Gemeinsam leitet ihr pairforming und bietet Coachings speziell zum Thema JobSharing für Führungs- und Expert*innen-Positionen an. Könnt ihr kurz beschreiben, was genau es damit auf sich hat und welche Mission euch antreibt?

Katharina Wiench & Esther Himmen: Wir verstehen uns als »New Leadership Evangelistinnen« und wollen Führung revolutionieren! Führungskräfte und Expert*innen, die als Tandem auf einer Position gemeinsam arbeiten, empfinden ihre Arbeit als bereichernder. Sie teilen sich die Last der Verantwortung. Das gemeinsame Lernen und gegenseitige Sparring führen zu besseren Entscheidungen.

Und das Besondere daran ist: Nicht nur die TopSharer sehen das so, sondern ihre Vorgesetzten, Peers und Mitarbeiter*innen bestätigen, dass dieses Arbeits- und Führungsmodell alle mehr weiterbringt als ein*e einzelne*r (heroische*r) Führer*in.

Unsere Mission ist, diese Form des Führens und Arbeitens bekannter zu machen. Wir wollen dazu inspirieren, neue Wege im Bereich Leadership und Management zu entdecken. Wir begleiten Menschen und Organisationen dabei, innovatives Führen in die Praxis umzusetzen. Konkret unterstützen wir TopSharing-Tandems mit Hilfe von Coaching, Sparring, Training und Organisationsentwicklungsformaten dabei, ihr volles Potenzial in der gemeinsamen Rolle zu entfalten. Online und Offline. Und darüber hinaus helfen wir dem (Top-)Management in Unternehmen, das Ganze einzuführen.

Welche Vorteile hat das TopSharing für die Tandem-Partner*innen einerseits und die Arbeitgeber*innen auf der anderen Seite?

Katharina & Esther: Für Arbeitgeber*innen ist vor allem die nachgewiesene strukturell höhere Performance des Tandems auf der Stelle ein wesentlicher Vorteil, sich für TopSharing zu entscheiden. Man kann etwas für die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu tun. Und insbesondere Unternehmen, die ihre Diversity fördern wollen, würden wir empfehlen, möglichst viele Tandems bei sich zu etablieren. TopSharing ist ein echter Vielfalts-Booster! 

Für Tandem-Partner*innen können sich Karriere- und Entwicklungs-Optionen eröffnen, die einzeln vielleicht schwer erreichbar sind. Dabei liegt das Geheimnis darin, sich mit einer*einem Tandempartner*in zusammen zu tun und das eigene Kompetenz- oder Erfahrungs-Profil strategisch klug zu ergänzen. Ein anderer Vorteil ist, dass man mit der*dem Tandempartner*in jemanden zum Austausch und Sparring auf Augenhöhe gewinnt. So etwas hat, besonders für Manager*innen gerade auch auf höheren Hierarchie-Ebenen absoluten Seltenheitswert. Und wird als umso wichtiger erlebt, je anspruchsvoller die Aufgabe ist.

Welche Modelle des Joint Leadership gibt es neben der klassischen Aufteilung in zwei 50 %-Stellen?

Katharina & Esther: Es sind alle Varianten der zeitlichen Aufteilung zu finden. Wirklich jede Kombination von zweimal Teilzeit bis zweimal Vollzeit ist möglich: Beispiele sind 40% + 60%, 50% + 50%, 60% + 60% und auch 100% + 100%. 

Es gibt zum Beispiel Tandems, bei denen beide zu 100% arbeiten, die gemeinsame Tandem-Rolle aber jeweils nur 50% ihrer Arbeitszeit ausmacht. Im Rest der Zeit arbeiten die Tandempartner*innen jeweils in einer weiteren Rolle oder für ein weiteres Projekt. Es hängt immer ab von der konkreten Ausgestaltung der Stelle und vom Bedarf der Tandempartner*innen, wie die einzelne Aufteilung und die Gesamt-Rolle konkret aussehen.

Was sind trotz aller Vorzüge die häufigsten Bedenken, die Arbeitgeber gegenüber Joint Leadership-Modellen äußern? Was sind auf der anderen Seite die größten Herausforderungen und Stolperfallen für die Partner*innen eines Job-Tandems?

Katharina & Esther: Wir haben mal die vier am häufigsten genannten Bedenken herausgegriffen. Und liefern auch gleich die passenden entkräftenden Gegenargumente mit, die wir im Zuge unserer aktuellen Studie gefunden haben:

  1. Lohnt es sich, die höheren Personal-Nebenkosten für zwei Personen zu tragen? Unbedingt! Weil diese höheren Kosten durch geringere Ausfall-Kosten und die höhere Produktivität mehr als ausgewogen werden.

  2. Wird es für die Vorgesetzten oder Mitarbeiter*innen nicht umständlicher, wenn sie mit zwei Personen auf der gleichen Rolle zu tun haben?
    Ganz im Gegenteil! Die höhere (zeitliche) Verfügbarkeit und die Erweiterung des Kompetenzprofils führen dazu, dass Mitarbeitende mehr lernen und Vorgesetzte eine höhere Performance auf der Stelle bekommen. Für die Abstimmung der Tandempartner untereinander ist dabei das Tandem verantwortlich, nicht die*der Vorgesetzte.

  3. Ist der zusätzliche Abstimmungsaufwand zwischen den Tandempartner*innen nicht unverhältnismäßig hoch?
    Nein! Hochgerechnet auf eine 40-Stunden-Woche verbringen die Tandems im Schnitt ca. 1-2 Stunden pro Woche, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten. Weitere Überschneidungszeiten werden i.d.R. zur Schaffung von Synergie-Effekten strategisch genutzt. Wie z.B. zur gemeinsamen Ausarbeitung von Konzepten oder den Perspektivenaustausch für wichtige Entscheidungen.

  4. Führt das Arbeiten im Tandem nicht zu Verzögerungen, wenn es doch darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen?
    Ganz im Gegenteil – aufgrund der besseren zeitlichen Verfügbarkeit. Dies setzt jedoch auch voraus, dass beide gleichermaßen Entscheidungsvollmacht haben und ggfs. auch ohne Abstimmung schnell reagieren dürfen. Zudem steigt noch die Qualität der Entscheidungen durch die mögliche Berücksichtigung der diversen Perspektiven des Tandems. 

Wenn wir auf tatsächliche Herausforderungen schauen, also auf wirkliche Hemmnisse bei einer erfolgreichen Umsetzung, sind das zwei Punkte, die aus unserer Erfahrung besonders wichtig sind:

  1. Zwischen den Tandempartner*innen muss ein ausreichender Match bestehen. Die beiden müssen vom Typ her zueinander passen, sie müssen sich gegenseitig sympathisch sein und in einigen wesentlichen Kernbereichen miteinander harmonieren. Und es ist wichtig, dass beide eine passende Vorstellung von der gemeinsamen Rolle haben. Klingt alles trivial, ist es aber nicht.

  2. Und last but not least: Nur wenn TopSharing in der Organisation (aktiv) unterstützt wird und nur wenn insbesondere das (Top-)Management ein ausreichendes Commitment für das Modell und für die Tandems aufbringt, kann es funktionieren. 

Sollten die Partner*innen eines erfolgreichen Tandems eurer Erfahrung nach besonders unterschiedlich sein oder eher viele Gemeinsamkeiten haben?

Katharina & Esther: Aus unserer Erfahrung braucht es in jedem Fall beides, Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Es braucht eine ausreichende Überschneidung insbesondere da, wo es um Wertvorstellungen und Grundhaltungen geht.

Darüber hinaus sollte es aber auch Unterschiede zwischen den Tandempartner*innen geben, damit es sich auch für alle Seiten lohnt. Nur bei einer gewissen Unterschiedlichkeit (zum Beispiel in den Erfahrungen oder den Persönlichkeiten) führt der Perspektivwechsel am Ende zu besseren Entscheidungen. Nur dann können die Tandempartner*innen signifikant voneinander lernen und auch die Mitarbeitenden und Vorgesetzten profitieren nur dann ausreichend vom Erfahrungsreichtum und von der Kompetenzvielfalt. 

Habt ihr ein paar Tipps für die Gestaltung einer Tandem-Bewerbung, also einer gemeinsamen Bewerbung zu zweit?

Katharina & Esther: Ja klar! In der Bewerbung sollten unbedingt die Gemeinsamkeiten zwischen den Tandempartner*innen, aber gerade auch die Ergänzungen besonders gut herausgearbeitet sein. Neue potenzielle Arbeitgeber wollen eine gute Begründung dafür lesen, warum sie sich für zwei und nicht für eine*n Kandidat*in auf der Stelle entscheiden sollten. Tandems sollten also ihre individuellen Vorzüge besonders hervorheben. Aber mit besonders kreativen und überzeugenden Argumenten sollten sie aufzeigen, wo die »Tandem-Lösung« für die gewünschte Stelle besser ist als eine »Einzel-Lösung«.

Wie habt ihr beide euch gefunden und wie ist die Idee zur Gründung von pairforming entstanden? 

Katharina & Esther: Wir beide haben uns auf einer Matching-Plattform für potenzielle Tandempartner*innen gefunden. Wir waren uns von Anfang an sympathisch und haben schnell gemerkt, wie sehr wir beide für diese Art des Führens und Arbeitens brennen. Und als wir erkannt haben, wie groß der Bedarf bei Tandems aber gerade auch bei Unternehmen ist, die gerne dieses Modell für sich umsetzen wollen, haben wir uns entschieden, unser gebündeltes Wissen als Expertinnen für TopSharing anzubieten - und damit die Leadership-Welt ein großes Stück besser zu machen :-)

Wie erlebt ihr beide persönlich die Arbeit als selbstständige Tandem-Unternehmer*innen? Wie unterscheidet sich diese Rolle von einem Tandem im Angestelltenverhältnis?

Katharina & Esther: Der Unterschied liegt für uns besonders darin, dass wir deutlich mehr Freiheitsgrade haben, als wenn wir in einem Angestelltenverhältnis arbeiten würden. Und wir haben als selbständige Unternehmerinnen einen viel größeren Wirkungsgrad. Wir haben uns vor unserer Gründung überlegt: Wollen wir gemeinsam eine Rolle in einer Organisation ausfüllen? Oder wollen wir lieber möglichst vielen Unternehmen und Tandems dabei helfen, dieses Modell erfolgreich zu leben? Die Entscheidung ist uns leicht gefallen!

Wir erleben all die Vorzüge, die dieses Modell mit sich bringt. Wir sind eigentlich sehr verschieden, auch wenn wir wichtige Werte teilen. Unsere Verschiedenheit führt gelegentlich zu Reibung. Aber wir lieben diese wertschätzende Auseinandersetzung mit unserer Unterschiedlichkeit. Ohne die wären wir einfach nicht so gut und wir wären nicht so kreativ und gleichzeitig umsetzungsstark. Und es würde nicht so viel Spaß machen, weil wir sehr viel voneinander lernen.  

2018 habt ihr eine Studie zum Thema TopSharing veröffentlicht. Was waren die zentralen Erkenntnisse eurer Forschungsarbeit?

Katharina & Esther: Wir haben damals das Interesse an diesem Arbeitsmodell unter Expert*innen und Führungskräften erhoben. Unsere zentralen Erkenntnisse waren, dass das Interesse sehr hoch ist. Und zwar sowohl bei Frauen als auch bei Männern. Gleichzeitig haben wir erfahren, dass die überwältigende Anzahl der Befragten vor der Studie noch nie davon gehört haben, dass es überhaupt möglich ist, als Expert*in oder Führungskraft im TopSharing zu arbeiten. Das hat uns gleichermaßen überrascht und erschüttert. Und es war für uns Motivation, mit unserer aktuellen Interview-Studie unter TopSharing-Tandems und deren beruflichem Umfeld die Praxis dieses Modells weiter zu erforschen. Bis Ende des Jahres wird es einen ersten Studien-Report geben. Die Erkenntnisse, die wir darin gewonnen haben, haben uns, aber auch die beteiligten Tandems überrascht und beflügelt. Und es ist großartig, diese Erkenntnisse als Best Practice in unsere Arbeit mit Tandems und Unternehmen einfließen lassen zu können. 

Noch ist JobSharing eher ein Nischenphänomen und eine Tandem-Bewerbung wird bei den meisten Unternehmen wohl eine überraschte Reaktion hervorrufen. Glaubt ihr, dass JobSharing-Modelle künftig zur Normalität werden? Schließlich legen gerade die jüngeren Generationen, die bald den Arbeitsmarkt zahlenmäßig dominieren werden, immer stärkeren Wert auf Flexibilität und eine gesunde Balance zwischen Beruf und Freizeit.

Katharina & Esther: Wir sind überzeugt davon, dass Joint Leadership-Modellen die Zukunft gehören wird! Die Anforderungen von Unternehmen und Mitarbeitenden an Führen und Arbeiten sind heute ganz andere als noch vor 10 oder 20 Jahren. Das hohe Interesse an flexiblen Arbeitsmodellen und einer passenden Work-Life-Balance ist ja bekannt. Andererseits sind die Erwartungen seitens der Unternehmen an Manager*innen (mit Fach- und/oder Führungsverantwortung) an Kompetenzvielfalt, Resilienz, Entscheidungsstärke und daran, in unsicheren Zeiten Sicherheit zu vermitteln, immens hoch. Dass eine Person alleine diese Anforderungen gut abdecken kann, ist fast unmöglich. Im TopSharing geht das dagegen sehr gut. Das beweisen all die heute schon erfolgreichen Tandems. So ungewöhnlich ist dieses Modell nämlich gar nicht. Unser Fazit also: Schon heute spricht viel mehr dafür, Führungsrollen prinzipiell im Tandem zu besetzen! 


Du möchtest mehr erfahren? Hier geht es zur Homepage von pairforming.



Esther Himmen | Katharina Wiench

Über Esther Himmen und Katharina Wiench 

Katharina Wiench & Esther Himmen sind seit 2016 selbst ein Tandem, Joint Leadership Expertinnen und Tandem Coaches. Beide haben als gestandene Managerinnen viele Jahre erfolgreich Projekte geleitet und Teams geführt. Zwei starke Führungspersönlichkeiten ohne Profilierungswahn, die das Bild von Führung revolutionieren wollen. 

Katharina Wiench (Dipl. Kauffrau) hat 14 Jahre Management-Erfahrung gesammelt - unter anderem 24-7-Call Center, Organisationsgestaltung und Personalmanagement - in einem Automobil-Konzern und bei einem großen Unternehmen der Sozialwirtschaft. Seit 10 Jahren begleitet sie Manager*innen und Organisationen als externer Coach, Organisations- und Kultur-Expertin. Ihre Fachgebiete sind Leadership und »Gute Unternehmensführung«. 

Esther Himmen (M. Sc. Wirtschaftspsychologie) blickt auf 8 Jahre Management-Erfahrung zurück – unter anderem konzernweite, internationale Organisationsentwicklung und Change Management - im Mittelstand/Chemie und im Non-/For-Profit-Bereich. Seit 2016 setzt sie sich persönlich, beruflich und wissenschaftlich dafür ein, innovative Arbeits- und Führungsmodelle bekannter zu machen und berät Menschen, die sich für TopSharing interessieren. 


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