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Gastartikel

Unternehmensdemokratie. Keine Konsequente Nachhaltigkeit ohne Mitbestimmung.

von Charlotte Clarke, 3. Februar 2021 07:45
Die Unterschiedlichkeit, mit der wir uns in der Rolle als Mitarbeitende und Bürger*innen wahrnehmen, ist radikal: Als Teil einer Demokratie halten wir individuelle Freiheit und Mitbestimmung für unerlässlich – am Arbeitsplatz sind wir jedoch meist hochgradig fremdbestimmt, im schlimmsten Falle völlig abgekoppelt von den eigenen Werten und unserer privaten Persönlichkeit. Paul Carduck begleitet mit den »unternehmensdemokraten« Unternehmen dabei, ihre Entscheidungsstrukturen anders – demokratisch – zu gestalten. Erfahre hier, wie unternehmerische Mitbestimmung konkret aussehen kann und welchen Impact Unternehmensdemokratie auf unsere gesamte Gesellschaft hat.

»Arbeit muss wehtun« ist einer meiner Glaubenssätze, mit denen ich aufgewachsen bin. Zuhause darf es schön sein, Arbeit ist anders, Arbeit darf wehtun und wenn nicht, dann ist es keine Arbeit. Der Glaubenssatz schien mir eine lange Zeit ziemlich plausibel. Gleichzeitig wäre ich an die Decke gegangen, hätten mir jemand erzählen wollen: Leben muss wehtun. Bevor nun Mitleid aufkommt, gehen wir einen Schritt weiter und gleichzeitig einen Schritt zurück: Für uns Menschen der westlichen Gesellschaft ist Demokratie in all seiner Vielfältigkeit wohl ganz selbstverständlich. Diktatur ist für die Mehrheit keine Option, jedenfalls würde es zu ziemlich heißen Protesten und Gegenreden kommen. Der Ruf nach Freiheit, nach Beteiligung und der Möglichkeit, auch das Individuelle ausleben zu können, ist und bleibt groß. Und das ist auch gut so. Kurzum: Wir wünschen uns gesellschaftliche Führungsformen und eine Gestaltung der Republik, welche sich aus der (gesamtheitlichen) Bevölkerung ableitet. Und eben nicht aus dem Interesse einer Einzelperson. Da jede Organisation ein Teilsystem der jeweiligen Gesellschaft spiegelt, betrifft die Unternehmensdemokratie also letztlich jedes (arbeitende) Individuum. Aber wieso macht diese gewünschte Regierungsform vor den Toren der Arbeitswelt halt?

Arbeit muss weder weh tun, noch geht es nach unserem Verständnis darum, unsere Individualität und private Persönlichkeit an den Eingangstoren der jeweiligen Organisationen abzugeben. Weiterhin geht es dann im Großen darum: Gemeingüter wie Luft, Wasser und dergleichen nicht für die bloße Gewinnmaximierung auszubeuten. Im Sinne der Unternehmensdemokratie ist es weiterhin wünschenswert, den Begriff der Partizipation in der Unternehmensführung größer zu schreiben. Weiter gefragt: Könnte es gesellschaftspolitische Auswirkungen haben, wenn Menschen in Organisationsstrukturen nicht die Beteiligungsformen wiederfinden, welche für das politische Individuum jedoch ausschlaggebend sind? Dabei ist sowohl an die demokratische Bildung zu denken als auch an das demokratische Verständnis von arbeitenden Bürger*innen. Dazu später mehr - bringen wir zunächst Unternehmensdemokratie auf den Punkt:

Unternehmensdemokratie ist die Führung und Gestaltung von Organisationen durch alle interessierten Mitglieder, um den jeweiligen Organisationszweck zu verwirklichen. Sie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation, die kein Mittel zum alleinigen Zweck der Gewinnmaximierung ist.

Diese ergibt sich aus dem Zusammenspiel (Abbildung 1) zwischen dem Partizipationsgrad in einer Organisation (keine Mitbestimmung bis Selbstbestimmung), aus der Partizipationsfrequenz (sprich den Turnus der Partizipation) und aus der Partizipationsreichweite (operativ, taktisch und strategisch).

Grafik © unternehmensdemokraten
Abbildung 1

Über die Selbstorganisation (SO) hinaus betrachtet Unternehmensdemokratie (UD) sowohl Arbeit (A) an sich, die Arbeitsverhältnisse (AV) als auch das Gemeinwohl (GW). Alle drei letzten Dimensionen verstehen wir als kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KV). Daraus ergibt sich also Unternehmensdemokratie = Selbstorganisation+ (Abbildung 2). Der Begriff ist kein Synonym für reine Selbstorganisation und somit nicht einfach ein anderes Wort für Konzepte von selbstorganisierten Unternehmensstrukturen. Unternehmensdemokratie geht weit über Unternehmensgrenzen hinaus und hat gesamtgesellschaftliche Entwicklungen im Blick. Übrigens: Der Begriff ist bereits unter »Wirtschaftsdemokratie« in den 1920er Jahren aufgetaucht. Hier hat ihn Fritz Naphtali diskutiert (Wirtschaftsjournalist und Kaufmann), er hat den Begriff jedoch nicht für die Breite umgesetzt.

Grafik © unternehmensdemokraten
Abbildung 2


Die drei Dimensionen der Unternehmensdemokratie auf den Punkt

Die Unternehmensdemokratie ist also u.a. durch drei wesentliche Dimensionen von Partizipation näher zu beschreiben: dem Partizipationsgrad, der -reichweite und der -frequenz.

Partizipations_grad: Gibt es Möglichkeiten der Partizipation in Organisationen und wenn ja, wird Mit- oder auch sogar Selbstbestimmung ausgeübt? Wir unterscheiden folgende Dimensionen:

  • Keine Partizipation (Keine Möglichkeit der Mitbestimmung in Entscheidungsprozessen.)
  • Information (Keine Mitbestimmung, jedoch Information über Entscheidungen, auch wenn sie nicht direkt betroffen sind bzw. die Informationen nicht im direkten Zusammenhang zu ihrer Leistung stehen.)
  • Konsultation (Gespräch über Entscheidungsprozesse und ggf. Diskussion der Grundlagen.)
  • Mitbestimmung (Erster Schritt in Richtung Unternehmensdemokratie: Aktive Mitgestaltung von Entscheidungsprozessen.)
  • Selbstbestimmung (Mehr geht nicht: Hier gestalten die Mitarbeitenden den Entscheidungsprozess, wir verstehen die demokratische Problemdefinition als Ausgangspunkt.) 

Partizipations_reichweite: Mit der Reichweite betrachten wir zwei Ebenen: Die Zeitachse (kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen) und die Bedeutungsachse (nicht existenzielle Bedeutung, nachhaltiger Einfluss auf die Organisation, Entscheidungen über die Existenz). Diese Aspekte lassen sich verkürzt in operativer, taktischer und strategischer Natur der Entscheidungen zusammenfassen. Operative Entscheidungen meinen hier insbesondere die der eigenen alltäglichen Arbeit und die damit verbundenen Entscheidungen, ohne direkte existenzielle Bedeutung für den Unternehmenserfolg (z.B. Wahl von Arbeitszeit, -platz, -mittel). Taktische Entscheidungen haben hingegen schon mittelfristige Bedeutung und können wirtschaftliche Gesundheit als auch Erfolg der Organisation beeinflussen (z.B. Peerrecruiting, Projektauswahl). Entscheidungen mit Auswirkungen auf die Strategie, besitzen die größte Kraft und Macht für die Langfristigkeit als auch die existenzielle Bedeutung. (Vgl. Zeuch 2015: 64f.)

Partizipations_frequenz: Die Frequenz stellt die kniffligste Dimension dar, denn die Kontinuität ist entscheidend für die wahrhaftige Ausprägung von Partizipation und Unternehmensdemokratie. Für eine erste Reflexion eignet sich allerdings die Unterscheidung in kontinuierlich, häufig oder eben selten.

Grafik © unternehmensdemokraten

Abbildung 3

Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Partizipationsreichweiten und die Inkludierung der anderen Entscheidungsebenen. Dabei schließen strategische Entscheidungen meistens sowohl taktische als auch operative Entscheidungen mit ein. Taktische Entscheidungen inkludieren oftmals auch operative Entscheidungen. Nur alleine operative Entscheidungen haben in der Regel keine Auswirkungen auf strategische sowie taktische Entscheidungen.

Warum sollte nun Unternehmensdemokratie und Partizipation eine gemeinwohlorientierte Relevanz haben? Weil Unternehmensdemokratie einen Effekt auf die gesellschaftliche Demokratie hat: »Dieser Frage sind eine Vielzahl von Wissenschaftlern bereits seit den 1970ern nachgegangen. Es konnte tatsächlich immer wieder ein solcher positiver Zusammenhang gezeigt werden, der unter dem Begriff Spill-Over-Effekt zusammengefasst wurde. Verdichtet lässt sich feststellen, dass es eine proportionale Funktion gibt: Je demokratischer ein Unternehmen ist, desto stärker sind die positiven Effekte auf das demokratische Verhalten der Mitarbeiter außerhalb der Arbeitszeit.« (Zeuch 2015)


Ohne Selbstorganisation keine Unternehmensdemokratie

Wir stützen uns in unseren Methoden auf die Synergetik (die Lehre des Zusammenwirkens). Sie beschäftigt sich mit der Theorie der Selbstorganisation und ist die derzeit am weit entwickeltste disziplinübergreifende Theorie zu diesem Thema.

Zunächst ist Selbstorganisation ein (natur-)wissenschaftlicher Begriff, der sowohl in der Chaos- und Systemtheorie auftritt als auch beispielsweise bei den Bénard-Zellen (Rayleigh-Bénard-Konvektion). Im Management ist der Begriff schon viele Jahre in der Diskussion und somit haben bereits Luhmann (Organisation und Entscheidung), Malik (Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation und Strategie des Managements komplexer Systeme) als auch beispielsweise Willke (Systemtheorie I-III) dazu publiziert.

»Organisationale Selbstorganisation meint Entscheidungsprozesse und damit verbundene Strukturen (Organisationsmodelle) sowie Methoden, die dezentral ohne formal-hierarchische Wege dort getroffen werden, wo sie anfallen. Selbstorganisation setzt damit eine Ermächtigung der Mitarbeiter*innen sowohl hinsichtlich der inhaltlichen wie formalen Kompetenzen voraus. Die Mitarbeitenden müssen entscheiden können und dürfen.« (Heuritsch, Kroll, Zeuch 2021: 8)

Wie schon angemerkt, ist Selbstorganisation zunächst ein naturwissenschaftlicher Begriff. Selbstorganisation bezeichnet die spontane (also nicht zentral gesteuerte) Entstehung von Ordnung in komplexen Systemen (Haken & Schiepek 2006). Was komplexe Systeme auszeichnet, ist, dass sie aus einer Vielzahl von Teilen bestehen, die untereinander wechselwirken. Aufgrund der Komplexität des Systems sind diese Wechselwirkungen nicht linear, d.h. es können insbesondere auch auf sich selbst zurückwirkende Prozesse (kreiskausal) entstehen. Auf makroskopisch-phänomenologischer Ebene führt Selbstorganisation qualitativ zu neuen Eigenschaften (Emergenz), die in den Teilen noch nicht vorhanden waren. Ordnung entsteht (z.B. Muster, Zellen, Wasserwellen, Gehirn, soziale Systeme wie Organisationen).

Selbstorganisation tritt insbesondere auch bei Lern- und Entwicklungsprozessen von Menschen und sozialen Systemen auf. In der Praxis merken wir das daran, dass wir als Menschen (bio-psycho-soziale Systeme) und erst recht soziale Systeme viel zu komplex sind, als dass eine zentrale Steuerungseinheit alles Geschehen kontrollieren und vorhersagen könnte.

Die Akzeptanz, dass sich komplexe Systeme selbst organisieren, bedeutet aber keineswegs, dass wir uns dem totalen Chaos (wie wir den Begriff in unserem täglichen Leben benutzen) hingeben müssen. Sie führt auch nicht zu einer Laissez-Faire-Mentalität, einem Ko-Driften oder rechtfertigt chaotische Alltagsstrukturen. Auf der anderen Seite kann  Selbstorganisation auch nicht mit einer ausgeprägten Selbstinitiative oder gutem Selbstmanagement gleichgesetzt werden. Selbstorganisation ist kein normativer Begriff: »Mit dem theoretischen Verständnis von Prozessen der spontanen Strukturbildung ist kein explizites Handlungsziel oder Wertesystem verbunden.« (Haken & Schiepek 2006: 65). Sie schreibt nicht vor, was gut oder schlecht ist, sie passiert einfach, auch ohne Bewusstsein.

Wenn mensch jedoch versteht, wie Selbstorganisation zustande kommt, können wir lernen, wie wir sie kontrollieren, beeinflussen und verändern können und wie nicht. Das ist der Grund, warum uns der Begriff der Selbstorganisation als unternehmensdemokraten so wichtig ist: erst wenn wir akzeptieren, dass komplexe Systeme selbstorganisiert sind und wir verstehen, welche Prozesse dies involviert, können wir Transformation schaffen.

Weil jedoch der reine (naturwissenschaftliche) Begriff der Selbstorganisation nicht normativ ist und so keinen ethischen Anspruch enthält, arbeiten wir vorzugsweise mit dem Begriff der Unternehmensdemokratie.


Unternehmensdemokratie und Nachhaltigkeit

Im Zusammenhang mit der nachhaltigen Entwicklung lassen sich für die Unternehmensdemokratie viele Verknüpfungen finden. Die Zusammenhänge beruhen nicht zuletzt auf der klar positionierten Haltung des Konzepts, welche durchweg das Nachhaltigkeitsverständnis umfasst. Für uns unternehmensdemokraten sind die Bereiche Ökologie, Ökonomie, Soziales und Kultur nicht voneinander zu trennen. Zudem schließen wir uns analog Hans Carl von Carlowitz an und seiner frühen Beschreibung von Nachhaltigkeit in der Waldwirtschaft: Nur so viel Holz zu schlagen, wie auch insgesamt wieder nachwächst. Er beschrieb diese Form der Nachhaltigkeit erstmals 1713 in seinem Werk »Sylvicultura oeconomica« und formulierte dabei die »nachhaltende Waldwirtschaft«. Dahinter steht also die Frage, wie Ressourcen genutzt sowie beansprucht werden können, damit die Lebensgrundlage von zukünftigen Generationen nicht grundlegend zerstört werden? »Nachhaltigkeit bedeutet [also] die Wahl von Lebens- und Wirtschaftsweisen, die von allen Erdenbürger/innen beansprucht werden können ohne das globale Ökosystem zu zerstören und die sicherstellen, dass auch spätere Generationen noch über intakte Lebensgrundlagen verfügen.« (Müller 2003: 31 nach Holzinger 1999)

Wir unternehmensdemokraten verstehen unsere Arbeit als Aufgabe mit sozial-ökologischer Nachhaltigkeit: Im Miteinander geht es (uns) um gute, gesunde und sinnvolle Arbeit. Sicherlich nicht in jedem Moment, aber im Allgemeinen.


Die Partizipations-Gemeinwohl-Matrix der unternehmensdemokraten

Durch die Partizipations-Gemeinwohl-Matrix (Abbildung 4) lassen sich Organisationen und auch die Unternehmensdemokratie klarer einordnen sowie voneinander abgrenzen. Zentral sind dabei die Dimensionen Gemeinwohl und Partizipation.

Grafik © unternehmensdemokraten
Abbildung 4


Deutlich wird hier: Wie sprechen erst von wirklicher Unternehmensdemokratie, wenn sowohl die Dimension Partizipation als auch Gemeinwohl mit einem Plus (+) versehen sind. Gemeint sind damit starke Ausprägungen des Gemeinwohls als auch der Partizipation. Andere Formen wären dabei Organisationen mit einer starken Gemeinwohlorientierung, jedoch mit weniger Partizipation oder auch Organisationen mit starken Partizipationselementen, jedoch ohne oder mit geringer(erer) Gemeinwohlorientierung.

Und auch hier (Abbildung 5) lässt sich wieder zusammenfassend auf den Punkt bringen:

Grafik © unternehmensdemokraten
Abbildung 5


Kurz gefasst - was heißt das nun für Führung konkret?

Um den Stand der eigenen Selbstorganisation zu hinterfragen oder sich auf den Weg zu mehr Selbstorganisation zu machen, ergeben sich aus unserer letzten Studie zum »Stand der Selbstorganisation im deutschsprachigen Raum« vier wesentliche Aspekte:

  1. Klärt den eigenen Führungsstil in der Organisation: Gibt es dasselbe Verständnis vom Konzept der Führung in der Organisation? Und wenn ihr diesen verändern wollt, beginnt mit ersten Experimenten.
  2. Startet einen Reflexionsprozess zum Entscheidungs-Design in Eurer Organisation. Wie entscheidet ihr? Wer entscheidet? Wer trägt die Verantwortung? Welche Instrumente nutzte ihr wann und warum? Auch hier: Beginnt zu experimentieren.
  3. Wie verläuft das Recruiting bei Euch? Entscheidet noch immer nur die Personalabteilung mit wem in Zukunft zusammengearbeitet wird? Startet mit »Mitarbeitende suchen Mitarbeitende« – und zwar systematisch.
  4. Und was alle Ebenen und Fragestellungen auch grundsätzlich betrifft: Erarbeitet Euch ein gemeinsames Verständnis von zentralen Begriffen sowie Konzepten wie Hierarchie und dergleichen mehr.

Was ist also nun an Unternehmensdemokratie nachhaltig? Unternehmensdemokratie führt zu mehr Solidarität in der Organisation, verstärkt das Hilfeverhalten und verstärkt die (echte) emotionale Bindung an die Organisation. Im Hinblick auf die Gesellschaft trägt sie zur höheren sozialen Verantwortung bei, zu einem höheren demokratischen und gesellschaftlichen Engagement und kann sogar die Selbstwirksamkeitserwartung im Hinblick auf eine gerechte Welt verstärken.

Worauf also noch warten? Mehr Unternehmensdemokratie und zwar JETZT!


Paul Carduck
für die unternehmensdemokraten.de

Foto © Paul Carduck

Über Paul Carduck

Consultant, Begleiter, Speaker sowie Partner der unternehmensdemokraten. Von den Rechtswissenschaften in Trier über die Betriebswirtschaftslehre in Köln, bis hin zu den Nachhaltigkeitswissenschaften in Bochum, beschäftigte sich Paul Carduck (M.Sc.) mit der interdisziplinären Betrachtung von Veränderungen in Gesellschaften, Organisationen und bei Einzelpersonen. Welche Auswirkungen ergeben sich daraus für das Veränderungs- und Transformationsmanagement?

Als Triebkraft seiner Tätigkeiten als Consultant in der nationalen sowie internationalen Organisationsentwicklung und Managementberatung, ist seine Fragestellung, was Menschen in Organisationen benötigen, um Veränderungen positiv begegnen zu können, Neues mit Freude zu betrachten und letztlich Zukunft aktiv gestalten zu wollen. #Partizipation, #Gemeinwohl und #Sinnovation sind seine Strategien.

Paul Carduck auf LinkedIn





Literatur

Haken, H. und Schiepek, G. (2006 / 2010): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe.

Heuritsch, J., Kroll, C., Zeuch, A. (2021): Unternehmensdemokratie zwischen Utopie und Wirklichkeit. Eine Feldstudie der unternehmensdemokraten. (Bestellbar über das Kontaktformular auf unternehmensdemokraten.de)

Heuritsch, J. (2020): Synergetik: Physikalische Prinzipien und Grundlagen. https://unternehmensdemokraten.de/2020/11/02/synergetik-physikalische-prinzipien/ (Online: zuletzt abgerufen am 20.01.2021)

Müller, H. (2003): Tourismus und Ökologie. Wechselwirkungen und Handlungsfelder. 2., völlig überarbeitete Auflage. München: Oldenbourg.

unternehmensdemokraten (2020): https://unternehmensdemokraten.de/ (Online: zuletzt abgerufen am 20.01.2021)

Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Hamburg: Murmann.

Zeuch, A. (2015): Wieso ist Partizipation wichtig? https://unternehmensdemokraten.de/2015/09/07/wieso-ist-partizipation-wichtig/ (Online: zuletzt abgerufen am 20.01.2021)


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